正好最近看了一本很不錯的書，能夠解決這類困惑，它就是：

在當下競爭激烈的商業環境中，最讓領導憂心的是什么？當然是企業的發展問題。然而只有創新才能幫企業突圍和創富。

你可以考慮多種方案：

2. 你可以資助初創公司，期待它們開發出有價值的知識產權，以便你經過許可后將其用于他人的無人駕駛汽車項目。

除此之外，你肯定還能想到其他選擇。

該公司生產了無人駕駛的卡車，為卡車配備掃雪機并對其進行編程，目的是讓冬季的法蘭克福機場保持暢通。

戴姆勒公司生產的奔馳卡車并不十分完美——既不能完全實現自動駕駛，也不具備能夠適應任何道路交通情況的傳感器和智能決策。

1. 可以在沒有司機的情況下運行。（在此之前，機場每年需要花費2300萬歐元用于冬季除雪和除冰，而現在并不需要雇用一群每天待命的司機）。

3. 讓戴姆勒公司因為一個超實用的方案而享有盛譽。

5. 開拓新市場（僅僅基于這一創新方案，具有類似天氣的另外40個機場都成了戴姆勒公司的潛在客戶）。

相比之下，戴姆勒公司通過重新配置既有資源實現了增長。這種低風險創新的做法值得任何規模的企業借鑒學習。

為什么會出現這種資源浪費呢？

從既有資源開始，這個道理不足為奇。但是，如果你觀察組織的實際運行情況，就會發現管理者通常并不這么做，他們往往從有問題之處入手。

管理者需要成為優秀的問題解決者：這意味著他們將不斷找到失效之處，以便能夠介入并予以解決。

大多數組織有能力調用被忽視的資源。但麻煩的是，它們并不總能找到這些資源，就好像忘記了自己事實上擁有這些資源一樣。

例如，有一位企業家想要論證一個商業創意。要完成這項論證，他需要找到一位高級管理人員并與之交談。

客戶：“高級管理人員是在收入超過10億美元的大型企業擔任頂級財務主管的人，他們不僅關心合規或成本，而且真正準備好了支持整個業務的創新。”

客戶：“他們不能只是口頭上說要進行創新，重要的是，他們對此是認真的。”

我：“還有其他嗎？”

這個矛盾的現象至今讓我不解。這位企業家怎么會忘記這樣一個合適的人選呢？

《低風險創新》一書的作者認為，大多數企業內部都存在被忽視的資源，它們切實存在，人們卻沒有注意到。

書中提出“重新組合”、“資源過濾”和“正確提問”等十大原則，幫助讀者從既有資源開始，減少不必要的風險，實現新的增長。

開發組合包

當贏利變得越來越困難時，嘉德諾開始考慮徹底退出這個行業。

他們利用被忽視的關系資源，即與醫院建立的聯系，來獲取相關外科醫生、護士和管理人員的專業知識和經驗。

但你很少能看到處于激烈競爭中的人會這么做。

嘉德諾的員工正是利用了公司的關系資源，想到了一個極具影響力的辦法：針對外科手術的特定程序，將手術用品組合成與之完美匹配的工具包。

憑借相同的基本產品、對客戶真實需求的洞察力，以及經過深思熟慮的包裝方式，嘉德諾獲得了領先地位并順理成章賺得了溢價，而這正是從既有資源中創造更多價值的例證。

多年來，通用電氣一直試圖在中國銷售高級超聲掃描儀。

為扭轉局面，該公司專門為中國市場設計了一款超聲掃描儀。

誠然，它的性能不如原產品，但價格實惠、便于攜帶和使用。

后來，這個故事又出現了一個有趣的轉折：事實證明，發達市場的人們也喜歡精簡的超聲掃描儀。

高級超聲掃描儀的設計過于復雜，因此在這些場合并不實用。

1. 在向客戶交付的產品中，哪些功能、附加性能是他們沒有注意到或根本不關心的，卻增加了我們的成本？

3. 我們的技術人員是否沉迷于發揮自身所長而不是滿足客戶的要求？

發揮員工自主權

米其林的問題在于，沉迷于自上而下的關鍵績效指標扼殺了員工的主動性和創造力。米其林高層決定改變這一狀況。

公司最初在少數幾家工廠中進行實驗，團隊領導者向工人提出以下問題：

2. 如果沒有維護、質量或工業工程等支持性部門的參與，你能解決哪些問題？

工人們還獲得了資源和技能上的支持，擁有廣泛的自由以取得成果。

據米其林估計，該計劃給公司帶來的改進價值達50億美元，且創造了一種具有更高信任度及忠誠度的文化。

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